Hầu hết các công ty mắc sai lầm là họ cố gắng xây dựng thương hiệu như một công ty đa quốc gia trong khi điều đó lại không cần thiết. Trong thương mại điện tử thì chỉ có B2B và ngoại thương mới cần mang tính đa quốc gia. Với David Wei, nhân tố then chốt trong sự nghiệp của ông chính là sự cân bằng, nhất là giữa phương Đông và phương Tây. Kinh nghiệm của ông, bao gồm quá trình học tập tại Thượng Hải và Luân Đôn cộng với quá trình làm việc với cả các công ty Trung Quốc và tập đoàn đa quốc gia – đã tạo nên một cầu nối giữa hai phong cách quản lý khác biệt. Là Tổng Giám Đốc của công ty Alibaba.com, một mô hình thương mại điện tử B2B (business-to-business) tại Hồng Kông thuộc Tập đoàn Alibaba, ông Wei đang mang một công ty Internet của Trung Quốc đến với toàn thế giới. Gần đây công ty đã phát triển sang Ấn Độ và Nhật Bản thông qua liên doanh với các công ty địa phương.

Sinh ra tại đại lục Trung Quốc vào năm 1970, ông Wei tốt nghiệp Đại Học Nghiên cứu Quốc tế Thượng Hải và tốt nghiệp bằng cao cấp về tài chính doanh nghiệp ở Trường Kinh Doanh London. Ông đã từng giữ chức vụ giám đốc điều hành và giám đốc khối đầu tư tài chính ngân hàng của Công ty Chứng khoán Phương Đông từ năm 1998 đến 2000. Trước đó, ông làm giám đốc khối tài chính doanh nghiệp tại Coopers & Lybrand (nay là PricewaterhouseCoopers) từ năm 1995 đến 1998 ở cả London và Thượng Hải.

Trước khi gia nhập Tập đoàn Alibaba vào tháng 11 năm 2006, ông Wei từng làm Giám đốc tài chính tại tập đoàn bán lẻ hàng tiêu dùng B&Q Trung Quốc, một chi nhánh của Kingfisher PLC. Đây là một tập đoàn kinh doanh sản phẩm trang trí nội thất và đồ gia dụng hàng đầu tại Châu Âu và Châu Á. Trong thời gian ông Wei làm việc, công ty đã phát triển thành tập đoàn bán lẻ sản phẩm trang trí nội thất và đồ gia dụng lớn nhất Trung Quốc.

Sky Canaves phỏng vấn ông Wei tại Hong Kong.

WSJ: Công việc đầu tiên của ông là gì và bài học lớn nhất mà ông đã học được từ nó?

Ông Wei: Công việc đầu tiên chính là khởi đầu cho sự cân bằng trong sự nghiệp của tôi. Tôi đã được làm việc với một ông chủ huyền thoại. Tên ông ấy là Guan Jinsheng, người sáng lập và điều hành của Công ty Chứng khoán Quốc tế Thượng Hải. Tôi khởi đầu với công việc thư ký và sau đó trở thành trợ lý điều hành của ông. Tôi nghĩ kinh nghiệm đó đã làm biến đổi cuộc sống của tôi nhiền hơn là nếu tôi làm nhân viên văn phòng ở một phòng ban của doanh nghiệp nào đó. Người ta thường học được tầm nhìn, cách kinh doanh, và suy nghĩ chiến lược từ ông chủ đầu tiên. Những thành công và thất bại của ông đã cho tôi nhiều bài học, cả tốt lẫn xấu.

WSJ: Ai đã cho ông lời khuyên kinh doanh hay nhất và đó là gì?

Ông Wei: Khách hàng. Đó là bài học tôi có được khi làm việc với đối tác đầu tiên tại PricewaterhouseCoopers. Mặc dù chúng tôi làm trong ngành tư vấn, khách hàng vẫn luôn là người am hiểu vấn đề hơn.

WSJ: Trong ngành thương mại điện tử, có tồn tại một sự khác biệt giữa Châu Á và thế giới hay không?Đó là điểm khác biệt nào?

Ông Wei: Thương mại điện tử là một thị trường ngách (niche market) tại các nước phương Tây, đóng vai trò bổ sung cho thị trường truyền thống tiên tiến. Nhưng ở châu Á, thương mại điện tử có thể trở thành một giải pháp chính yếu thực sự cho các doanh nghiệp.

WSJ: Về mặt quản lý, đâu là sự khác biệt chính yếu giữa một công ty đa quốc gia kinh doanh tại Trung Quốc và một công ty Trung Quốc kinh doanh trên toàn cầu?

Ông Wei: Lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trung Quốc kinh doanh ở nước ngoài là sự khác biệt. Thế mạnh của Trung Quốc là sản xuất, còn thế mạnh của các công ty đa quốc gia ở Trung Quốc là công nghệ và dịch vụ. Vì thế, các công ty Trung Quốc sẽ gặp khó khăn hơn. Chúng tôi đang chuyển từ một đất nước sản xuất với chi phí thấp và hướng vào xuất khẩu sang một môi trường công nghệ và dịch vụ phức tạp hơn.

WSJ: Những khó khăn trên có ảnh hưởng như thế nào đối với việc kinh doanh của công ty ông hiện nay,?

Ông Wei: Hầu hết các công ty mắc sai lầm là họ cố gắng xây dựng thương hiệu như một công ty đa quốc gia trong khi điều đó lại không cần thiết. Trong thương mại điện tử thì chỉ có B2B và ngoại thương mới cần mang tính đa quốc gia. Hầu hết các doanh nghiệp Internet khác không cần phải trở thành công ty đa quốc gia.

WSJ: Ông có thể dành lời khuyên nào cho những người muốn khởi nghiệp ở Trung Quốc hiện nay?

Ông Wei: Các công ty đa quốc gia có khả năng đầu tư ban đầu lớn, nên tôi muốn khuyên họ nên đầu tư vào con người nếu họ muốn nội địa hóa doanh nghiệp. Lời khuyên thứ hai là không nên xem Trung Quốc như một đất nước với một thị trường. Trung Quốc là một đất nước, nhưng với nhiều thị trường. Hãy linh hoạt khi xâm nhập những vùng khác nhau ở Trung Quốc.
Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, tôi khuyên họ nên tìm một đối tác do họ bị hạn chế trong vốn đầu tư. Và đừng nghĩ là sẽ có thể đem sản phẩm hay dịch vụ của bạn đến khắp Trung Quốc. Một thành phố nhỏ (nhỏ xét trong điều kiện của Trung Quốc vì nhiều thành phố nhỏ ở đây có đến hơn một triệu người) hay một tỉnh ở Trung Quốc cũng đủ để bạn tiến hành kinh doanh.

WSJ: Ông có lời khuyên gì cho các nhà quản lý trẻ không?

Ông Wei: Là nhà quản lý bản xứ ở Trung Quốc, trước hết họ nên đi học cách quản lý của phương Tây. Nhưng đồng thời, tôi cũng khuyên họ là không nên từ bỏ phong cách quản lý Trung Hoa.
Một lời khuyên khác, nên đi học ở trường kinh doanh nếu bạn thật sự thắc mắc về việc kinh doanh hay những thứ bạn không hiểu, chứ đừng đi học chỉ vì cái tiếng của nó. Khi tôi đi học trường kinh doanh, tôi đã có một danh sách dài các thắc mắc không tìm ra câu trả lời trong những công việc hằng ngày của tôi.

WSJ: Đâu là sự khác biệt chính yếu giữa phong cách quản lý phương Tây và Trung Hoa?

Ông Wei: Phong cách phương Tây tập trung vào đo lường nhiều hơn, dựa trên quan điểm rằng đo lường đúng mực sẽ đem đến cho bạn cách quản lý đúng đắn. Phong cách Trung Hoa thiên về nhận xét và đánh giá. Nó giống như sự khác biệt giữa bác sĩ Trung Quốc và bác sĩ phương Tây. Bác sĩ phương Tây kiểm tra một cách có hệ thống, thử máu, v.v. và họ tốn hàng giờ để đưa ra kết luận. Bác sĩ Trung Quốc chỉ nhìn vào mặt bạn và xem mạch là xong. Tuy nhiên, họ cần rất nhiều năm kinh nghiệm để đưa ra nhận xét hay đánh giá đó. Thế nên tôi mới nói rằng sự thông thái của người Trung Quốc là tốt, nhưng họ cần một thời gian dài để đạt được kỹ năng đánh giá như thế.

WSJ: Ông tuyển dụng và giữ chân nhà quản lý ở Trung Quốc như thế nào?

Ông Wei: Nếu muốn tìm một nhà CEO hay Phó Giám Đốc giỏi ở Trung Quốc, bạn cần suy nghĩ xem có thể đào tạo nên một người như vậy hay không. Nếu công ty cam kết làm ăn lâu dài ở Trung Quốc, họ nên cân nhắc xem trong vòng 10 năm tới, người CEO đó có thể đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp thay vì tuyển mộ bên ngoài hay không. Sự cam kết nên được bắt đầu bằng cách nói với những người mới này – những quản lý tập sự, sinh viên mới ra trường –  là họ có thể là những giám đốc hay phó giám đốc của công ty trong vòng 10 đến 15 năm tới.

WSJ: Làm cách nào giữ nhân viên ở lại với doanh nghiệp?

Ông Wei: Trước hết, bạn cần chỉ cho họ thấy con đường thăng tiến của họ. Bạn phải cho họ sự hy vọng. Nếu con đường thăng tiến dẫn đến vị trí giám đốc hay phó giám đốc, một số người sẽ ở lại. Người ta sẽ ra đi khi họ nghĩ CEO luôn luôn là người nước ngoài.
Thứ hai, bạn nên có một kế hoạch giữ người tài dài hạn hấp dẫn ngay từ lúc đầu, thay vì đợi đến khi doanh nghiệp của bạn trở thành hùng mạnh thì mới lo giữ người tài.

Theo The Wall Street Joural - Copyright http://www.vietnamskills.com